Développer une entreprise en Suisse : financements, recrutements et relève

Croître en Suisse : capital, personnel et pérennité

En Suisse, les PME représentent 99,7 % des entreprises et 66,4 % des emplois. La croissance exige des décisions coordonnées concernant la liquidité et le crédit, l’acquisition ou l’intégration de compétences, ainsi que la succession.

L’embauche de personnel spécialisé entraîne des charges sociales qui s’ajoutent au salaire brut et nécessite une trésorerie suffisante. Pour préparer une succession et dialoguer avec une banque, il est indispensable de disposer de comptes à jour et d’une répartition claire des rôles au sein de l’entreprise.

Une démarche opérationnelle pertinente consiste à commencer par les chiffres, puis à évaluer les compétences nécessaires, et enfin à planifier la continuité. La forme juridique, les contrats et les procurations découlent des décisions prises sur ces trois leviers.

Mettre les chiffres au carré avant de demander un crédit

Avant de solliciter un crédit, préparez les derniers bilans déposés, le compte d’exploitation par ligne de produit ou par mandat, ainsi qu’une prévision de trésorerie mensuelle. Ajoutez-y le plan financier pluriannuel, la liste des contrats et des principaux clients, ainsi que la structure actionnariale actualisée.

La planification de la liquidité et un business plan professionnel aident la banque à évaluer la demande de financement. Les lacunes de trésorerie peuvent être comblées par des crédits ou du leasing ; des garanties réelles telles que des titres, des droits issus d’assurances-vie ou des biens immobiliers peuvent réduire les coûts liés au risque.

Communiquez ouvertement avec votre partenaire bancaire, utilisez une liste de contrôle des documents et vérifiez chaque année la solvabilité de votre PME. La banque peut évaluer le rating, permettant à l’entreprise d’identifier des marges d’amélioration.

Pour les PME ayant des perspectives de développement mais des garanties insuffisantes, les coopératives reconnues par la Confédération peuvent garantir des crédits bancaires jusqu’à CHF 1 million. La Confédération couvre 65 % d’une éventuelle perte et participe aux frais administratifs des coopératives.

Les quatre coopératives sont Cautionnement romand, CF Centro, CF EST-SUD et CC SAFFA, la coopérative de cautionnement pour les femmes. Cette garantie peut soutenir la trésorerie, les investissements, la croissance, les nouvelles entreprises et la planification de la succession ; elle ne constitue ni fonds propres ni capital-risque.

Pour CF EST-SUD, la démarche recommandée commence par la quantification des besoins et l’évaluation des perspectives à court et moyen terme. Préparez les comptes de l’exercice précédent et, si disponibles, ceux provisoires de l’exercice en cours ; vérifiez également auprès de la banque si le projet peut obtenir un accord de principe préalable.

La demande est envoyée à la coopérative compétente via le formulaire prévu. Si le crédit peut être accordé en principe, un entretien et l’analyse de la demande suivent ; en cas d’approbation, les relations contractuelles entre la PME, la coopérative et la banque sont définies.

Pour CF EST-SUD, la prime de risque indiquée est de 1,25 % par an sur le montant garanti, avec référence au 31 mars. Le cadre fédéral comprend la Loi fédérale du 6 octobre 2006 sur les aides financières aux organisations octroyant des cautions aux PME (RS 951.25) et l’ordonnance du 12 juin 2015 (RS 951.251).

PrestaFlex propose des solutions de financement pour les PME allant de CHF 100’000 à plus de CHF 60 millions. Parmi les instruments cités figurent le leasing d’équipements, l’affacturage, le refinancement de dettes, les prêts aux PME et le private equity.

Recruter ou intégrer des compétences techniques et digitales

Le recrutement direct est adapté lorsqu’une compétence est nécessaire de manière continue et doit être maintenue en interne. Un partenaire externe peut être plus approprié pour un projet circonscrit ou lorsque le marché du travail n’offre pas le profil recherché.

I-AM, société du groupe Altea Federation, travaille sur de grandes infrastructures et installations. Elle intègre ses propres compétences techniques, technologiques et ingénieriales avec des technologies ICT et digitales activables via les sociétés sœurs du groupe.

Parmi les domaines décrits par I-AM figurent la surveillance structurelle, le BIM, l’IoT et l’intelligence artificielle, y compris le deep learning et la détection d’images. Ces compétences sont adaptables aux outils et technologies déjà utilisés par le client.

Dans les secteurs techniques complexes, un modèle possible combine un noyau interne connaissant l’installation, le client et le processus, avec des partenaires spécialisés activés par phase. Le choix dépend de la continuité des besoins, de la rareté de la compétence et de la comparaison entre coûts fixes et variables.

En 2026, les charges sociales totales à la charge de l’employeur sont généralement indiquées entre 13 % et 19 % du salaire brut, selon l’âge, le secteur et le canton. L’AVS/AI/APG s’élève au total à 10,6 %, dont 5,3 % à la charge de l’employeur ; pour la LPP, l’employeur finance au moins la moitié des cotisations.

L’assurance-chômage (AC) est de 2,2 % jusqu’à CHF 148’200 de salaire annuel, répartie entre employeur et employé ; au-delà de ce seuil, une contribution de solidarité de 1 % est indiquée, également répartie par moitié. Les primes pour les accidents professionnels sont à la charge de l’employeur et varient selon le risque ; les cotisations aux allocations familiales dépendent du canton.

Pour les employés étrangers sans permis d’établissement C, l’impôt à la source est retenu directement sur le salaire brut. Le taux varie selon le canton et le revenu ; l’aperçu indique une fourchette allant de 0 % à 45 %.

Avant de confier un projet à l’externe, définissez les clauses de sortie et le transfert de connaissances. Ainsi, le travail du partenaire peut laisser des compétences utilisables même après la fin du mandat.

Recrutement direct vs. intégration externe de compétences

La passation de témoin : nouveau directeur général et rôle du fondateur

Le 25 mai 2021, Matteo Paggi a été nommé directeur général de Translink Italia. David Strempel, fondateur et pilote de la société au cours de la dernière décennie, a conservé la présidence et a partagé cette transition avec le conseil d’administration.

Ce changement illustre une répartition possible des rôles : le fondateur reste président et conserve la direction stratégique, tandis que le nouveau directeur général prend en charge la gestion opérationnelle. Pour l’appliquer, définissez par écrit les délégations, les pouvoirs de signature, les budgets et les matières réservées au président.

La pérennité peut aussi passer par la cession d’une participation majoritaire, apportant un nouvel actionnaire et des ressources à l’entreprise. La préparation requiert des données ordonnées, un rôle défini pour le fondateur et des délais de négociation clairs.

La planification de la succession d’entreprise fait partie des objectifs soutenus par les cautions pour PME. Les banques suisses offrent par ailleurs des services liés à la réglementation successorale et aux questions prévoyance.

La décision doit être partagée au sein du conseil d’administration. Un renouvellement décidé par le seul propriétaire et communiqué après coup peut affaiblir le nouveau directeur général dans ses relations avec les cadres, les clients et les financiers.

Dans quel ordre agir au cours des douze prochains mois

Au cours des trois ou quatre premiers mois, clôturez les bilans, préparez la prévision de trésorerie mensuelle et rassemblez les contrats et informations sur les principaux clients. Quantifiez les besoins, évaluez les perspectives à court et moyen terme et discutez du projet avec la banque ; si nécessaire, examinez l’hypothèse d’une caution.

Du quatrième au septième mois, décidez quelles compétences maintenir en interne et lesquelles intégrer depuis l’extérieur. Lancez ensuite les sélections ou définissez les contrats avec les partenaires, avant d’engager les coûts de l’année suivante.

Du septième au douzième mois, préparez la continuité : nommez ou déléguez un nouveau directeur général et attribuez au fondateur un rôle formalisé en tant que président. Si cela est nécessaire pour soutenir la croissance, évaluez l’ouverture du capital.

Le levier financier est prêt lorsque la prévision de trésorerie prend en compte même la perte du client principal. Le levier des compétences est prêt lorsque le profil interne ne suffit plus ; celui de la continuité, lorsque le propriétaire ne doit plus signer chaque décision opérationnelle.