Unternehmen in der Schweiz wachsen lassen: Finanzierung, Personal und Generationenwechsel

Wachstum in der Schweiz: Kapital, Menschen und Kontinuität

In der Schweiz machen KMU 99,7 % aller Unternehmen und 66,4 % der Beschäftigten aus. Wachstum erfordert abgestimmte Entscheidungen zu Liquidität und Kredit, zur Rekrutierung oder Integration von Kompetenzen sowie zur Nachfolge.

Die Einstellung von Fachpersonal verursacht neben dem Bruttolohn soziale Abgaben und erfordert eine angemessene Liquiditätsplanung. Um eine Nachfolge vorzubereiten und sich mit einer Bank auseinanderzusetzen, sind aktuelle Abschlüsse und klare Unternehmensrollen erforderlich.

Eine sinnvolle operative Reihenfolge ist, bei den Zahlen zu beginnen, dann die benötigten Kompetenzen zu bewerten und schliesslich die Kontinuität zu planen. Rechtsform, Verträge und Vollmachten ergeben sich aus den Entscheidungen zu diesen drei Hebeln.

Zahlen in Ordnung bringen, bevor Kredit beantragt wird

Bevor Sie einen Kredit beantragen, bereiten Sie die letzten hinterlegten Bilanzen, die Erfolgsrechnung nach Produktlinie oder Auftrag sowie eine monatliche Liquiditätsplanung vor. Fügen Sie den mehrjährigen Finanzplan, die Liste der wichtigsten Verträge und Kunden sowie die aktualisierte Aktionärsstruktur hinzu.

Die Liquiditätsplanung und ein professioneller Businessplan helfen der Bank bei der Beurteilung der Finanzierung. Liquiditätslücken können durch Kredite oder Leasing gedeckt werden; dingliche Sicherheiten wie Wertpapiere, Ansprüche aus Lebensversicherungen oder Immobilien können die Risikokosten senken.

Kommunizieren Sie offen mit Ihrem Bankpartner, verwenden Sie eine Dokumenten-Checkliste und prüfen Sie jährlich die Bonität des KMU. Die Bank kann das Rating beurteilen und das Unternehmen Verbesserungspotenziale identifizieren.

Für KMU mit Entwicklungsperspektiven, aber unzureichenden Sicherheiten, können die vom Bund anerkannten Genossenschaften Bankkredite bis zu CHF 1 Million garantieren. Der Bund übernimmt 65 % eines allfälligen Ausfalls und beteiligt sich an den Verwaltungskosten der Genossenschaften.

Die vier Genossenschaften sind Cautionnement romand, CF Centro, CF EST-SUD und CC SAFFA, die Bürgschaftsgenossenschaft für Frauen. Die Bürgschaft kann Liquidität, Investitionen, Wachstum, Neugründungen und Nachfolgeplanung stützen; sie stellt weder Eigenkapital noch Risikokapital dar.

Für CF EST-SUD beginnt der empfohlene Weg mit der Quantifizierung des Bedarfs und der Bewertung der kurz- und mittelfristigen Perspektiven. Bereiten Sie die Abschlüsse des vorherigen Geschäftsjahres und, falls verfügbar, die provisorischen Abschlüsse des laufenden Jahres vor; prüfen Sie zudem mit der Bank, ob das Projekt eine grundsätzliche Kreditzusage erhalten kann.

Das Gesuch wird mit dem vorgesehenen Formular an die zuständige Genossenschaft gesandt. Wenn der Kredit grundsätzlich gewährt werden kann, folgen ein Treffen und die Analyse des Antrags; bei Genehmigung werden die vertraglichen Beziehungen zwischen KMU, Genossenschaft und Bank definiert.

Für CF EST-SUD beträgt die angegebene Risikoprämie 1,25 % pro Jahr auf dem garantierten Betrag, Stichtag ist der 31. März. Der bundesrechtliche Rahmen umfasst das Bundesgesetz vom 6. Oktober 2006 über die finanzielle Unterstützung der Organisationen, die Bürgschaften für KMU leisten (SR 951.25), und die Verordnung vom 12. Juni 2015 (SR 951.251).

PrestaFlex nennt Finanzierungslösungen für KMU von CHF 100’000 bis über CHF 60 Millionen. Zu den genannten Instrumenten gehören Ausrüstungs-Leasing, Factoring, Schuldenrefinanzierung, KMU-Kredite und Private Equity.

Technische und digitale Kompetenzen einstellen oder integrieren

Die direkte Einstellung eignet sich, wenn eine Kompetenz kontinuierlich benötigt wird und im Unternehmen gehalten werden soll. Ein externer Partner kann besser geeignet sein für ein begrenztes Projekt oder wenn der Arbeitsmarkt das gesuchte Profil nicht bietet.

I-AM, eine Gesellschaft der Altea Federation Group, arbeitet an grossen Infrastrukturen und Anlagen. Sie integriert eigene technische, technologische und ingenieurwissenschaftliche Kompetenzen mit ICT- und digitalen Technologien, die über die Schwesterunternehmen der Gruppe aktiviert werden können.

Zu den von I-AM beschriebenen Bereichen gehören strukturelle Überwachung, BIM, IoT und künstliche Intelligenz, einschliesslich Deep Learning und Image Detection. Die Kompetenzen sind an die bereits vom Kunden genutzten Tools und Technologien anpassbar.

In komplexen technischen Sektoren kombiniert ein mögliches Modell einen internen Kern, der Anlage, Kunde und Prozess kennt, mit spezialisierten Partnern, die phasenweise aktiviert werden. Die Wahl hängt von der Kontinuität des Bedarfs, der Seltenheit der Kompetenz und dem Vergleich zwischen fixen und variablen Kosten ab.

Im Jahr 2026 liegen die gesamten sozialen Abgaben zu Lasten des Arbeitgebers allgemein zwischen 13 % und 19 % des Bruttolohns, je nach Alter, Branche und Kanton. AHV/IV/EO betragen insgesamt 10,6 %, davon 5,3 % zu Lasten des Arbeitgebers; bei der BVG finanziert der Arbeitgeber mindestens die Hälfte der Beiträge.

Die Arbeitslosenversicherung (ALV) beträgt 2,2 % bis zu einem Jahreslohn von CHF 148’200, aufgeteilt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer; oberhalb dieser Schwelle ist ein Solidaritätsbeitrag von 1 % angegeben, ebenfalls hälftig geteilt. Die Prämien für Berufsunfälle trägt der Arbeitgeber und sie variieren je nach Risiko; die Beiträge an die Familienzulagen hängen vom Kanton ab.

Für ausländische Arbeitnehmer ohne Niederlassungsbewilligung C wird die Quellensteuer direkt vom Bruttolohn abgezogen. Der Satz variiert je nach Kanton und Einkommen; die Übersicht gibt eine Spanne von 0 % bis 45 % an.

Bevor Sie ein Projekt extern vergeben, definieren Sie Ausstiegsklauseln und den Wissenstransfer. So kann die Arbeit des Partners auch nach Abschluss des Auftrags nutzbare Kompetenzen hinterlassen.

Direkte Einstellung vs. externe Integration von Kompetenzen

Der Staffelstab: neuer CEO und Rolle des Gründers

Am 25. Mai 2021 wurde Matteo Paggi zum Chief Executive Officer von Translink Italia ernannt. David Strempel, Gründer und Leiter des Unternehmens im letzten Jahrzehnt, behielt den Vorsitz und teilte den Übergang mit dem Verwaltungsrat.

Dieser Wechsel zeigt eine mögliche Aufgabenteilung: Der Gründer bleibt Präsident und behält die strategische Führung, während der neue CEO die operative Leitung übernimmt. Um dies umzusetzen, definieren Sie schriftlich Vollmachten, Zeichnungsberechtigung, Budgets und dem Präsidenten vorbehaltene Themen.

Kontinuität kann auch durch den Verkauf einer Mehrheitsbeteiligung erreicht werden, was einen neuen Aktionär und Ressourcen ins Unternehmen bringt. Die Vorbereitung erfordert geordnete Daten, eine definierte Rolle für den Gründer und klare Verhandlungszeiträume.

Die unternehmerische Nachfolgeplanung gehört zu den Zwecken, die durch KMU-Bürgschaften unterstützt werden. Schweizer Banken bieten zudem Dienstleistungen im Zusammenhang mit erbrechtlichen Regelungen und vorsorglichen Fragen an.

Die Entscheidung muss im Verwaltungsrat geteilt werden. Ein allein vom Inhaber entschiedener und nach vollendeten Tatsachen kommunizierter Wechsel kann den neuen CEO in den Beziehungen zu Führungskräften, Kunden und Geldgebern schwächen.

In welcher Reihenfolge in den nächsten zwölf Monaten vorgehen

In den ersten drei oder vier Monaten schliessen Sie die Bilanzen ab, bereiten die monatliche Liquiditätsplanung vor und sammeln Verträge sowie Informationen zu den Hauptkunden. Quantifizieren Sie den Bedarf, bewerten Sie die kurz- und mittelfristigen Perspektiven und besprechen Sie das Projekt mit der Bank; falls nötig, prüfen Sie die Option einer Bürgschaft.

Vom vierten bis zum siebten Monat entscheiden Sie, welche Kompetenzen intern gehalten und welche extern integriert werden sollen. Starten Sie dann die Auswahlverfahren oder definieren Sie die Verträge mit den Partnern, bevor Sie die Kosten des folgenden Jahres binden.

Vom siebten bis zum zwölften Monat bereiten Sie die Kontinuität vor: Ernennen oder delegieren Sie einen neuen CEO und weisen Sie dem Gründer eine schriftlich fixierte Rolle als Präsident zu. Wenn es zur Unterstützung des Wachstums nötig ist, prüfen Sie die Öffnung des Kapitals.

Der Finanzhebel ist bereit, wenn die Liquiditätsplanung auch den Ausfall des Hauptkunden berücksichtigt. Der Kompetenzhebel ist bereit, wenn das interne Profil nicht mehr ausreicht; der Kontinuitätshebel, wenn der Inhaber nicht mehr jede operative Entscheidung unterzeichnen muss.