Generationenwechsel in einer Schweizer KMU: Optionen und Planung

Warum sich die Nachfolge in einer Schweizer KMU nicht improvisieren lässt

KMU machen über 99 Prozent der Schweizer Unternehmen aus. Jedes dritte verschwindet mangels eines Käufers. Diese Zahl stammt von kmu.admin.ch, dem Bundesportal für KMU.

Die Eigentumsübertragung dauert im Durchschnitt 6,6 Jahre, so eine Studie von Dun & Bradstreet. Wer die Akte erst öffnet, wenn bereits ein möglicher Käufer vor der Tür steht, arbeitet mit Jahren Verzögerung im Vergleich zur minimal notwendigen Operationszeit.

Die Verzögerung hat ihren Preis: Fast 15 Prozent der Unternehmen, die in den nächsten fünf Jahren den Besitzer wechseln sollen, haben die notwendigen Verfahren noch nicht eingeleitet. Der Bund nennt drei Folgen: eine übermässige Arbeitsbelastung während der Übergangsphase, eine Abwertung des endgültigen Verkaufspreises und im schlimmsten Fall das Verschwinden des Unternehmens.

Matthias Büeler, Partner für Transaktions- und Nachfolgeberatung bei BDO (Revision, Treuhand und Beratung), setzt die Startmarke: «Idealerweise sollte die Frage der Nachfolge schon ab dem 55. Lebensjahr angegangen werden».

Familie, Management oder Verkauf: Wie man sich zwischen den drei Szenarien orientiert

Der Leitfaden des Bundes identifiziert drei Hauptszenarien für die Nachfolge. Das erste ist der Generationenwechsel in der Familie, bekannt als FBO (Family Buy-Out). Das zweite ist die interne Übertragung innerhalb des Unternehmens, bei der ein oder mehrere vertraute Mitarbeiter die Zügel übernehmen, bekannt als MBO (Management Buy-Out). Das dritte ist der externe Verkaufsprozess.

Sie sind nicht gleichwertig. Die persönliche Situation des Eigentümers, die Grösse des Unternehmens und die Branche sind die entscheidenden Elemente, um zu verstehen, welcher Weg wirklich gangbar ist.

Für die meisten Unternehmer, fügt Büeler hinzu, zeigt sich die beste Wahl oft schon in den frühen Phasen des Prozesses. Das operative Kriterium ist die Reihenfolge der Fragen.

Zuerst werden die persönlichen und vermögensrechtlichen Ziele schriftlich festgehalten: Wie viel Kapital benötigt der Inhaber nach dem Ausstieg, will er im Unternehmen bleiben und in welcher Rolle, bis wann soll die Transaktion abgeschlossen sein? Erst danach werden Angebote evaluiert.

Von den verfügbaren Vorschlägen auszugehen bedeutet, per Ausschlussverfahren zu wählen. Man akzeptiert das, was übrig bleibt, anstatt das zu erhalten, was der Inhaber und das Unternehmen brauchen.

Konkret geht der FBO an Familienmitglieder, der MBO an einen oder mehrere vertraute Mitarbeiter und der externe Verkauf an einen Käufer von ausserhalb des Unternehmens. Diese drei Hauptszenarien sind keine gleichwertigen Varianten.

In der Familie bleiben oder an Mitarbeitende übergeben: Die zwei internen Wege

FBO und MBO teilen ein Merkmal, das sie vom Verkauf an Dritte unterscheidet: Der Übernehmer kennt das Unternehmen bereits. Die Beziehung zum neuen Inhaber basiert auf einer bestehenden Verbindung. Das operative Gedächtnis – Kundschaft, Lieferanten, Prozesse, Personal – bleibt grösstenteils im Unternehmen, ohne das Risiko eines abrupten Bruchs in der Kontinuität.

Der Preis spiegelt diesen Unterschied wider: «Familienmitglieder oder Mitarbeitende, die die Zügel übernehmen, profitieren oft von einem Rabatt», erklärt Büeler. Der Abschlag ist ein physiologischer Teil der internen Transaktion, kein aussergewöhnliches Ergebnis, das in Verhandlungen erkämpft wurde.

Der Wechsel innerhalb der Familie nimmt jedoch ab: «Für frühere Generationen war die familiäre Nachfolge die Norm. Diese Art der Übergabe wird jedoch immer seltener, auch in KMU», beobachtet Büeler. Häufige Ursachen sind das Fehlen interessierter Erben oder solcher, die bereit sind, die Verantwortung für die Führung zu übernehmen.

Ins Gewicht fallen auch Kompetenzen, die in der Familie vorhanden sind, aber nicht mit der geforderten Rolle übereinstimmen, oder die bewusste Entscheidung des Inhabers, diesen Weg nicht zu gehen. Dies ist der Fall von Adrian Amstutz, Eigentümer von Amstutz Produkte in Eschenbach (LU).

2022 entschied er sich, sein Chemieprodukte-Unternehmen zu verkaufen. Er hat keine Kinder und kein Kadermitarbeiter war bereit, das Unternehmen zu übernehmen. Die Frage der Art der Nachfolge stellte sich nie.

Familienunternehmen sind ein wesentlicher Bestandteil der Wirtschaft im Kanton Tessin. Auch hier gilt der allgemeine Trend: Der Wechsel innerhalb der Familie wird immer seltener.

Ein MBO setzt voraus, dass im Unternehmen ein oder mehrere vertraute Mitarbeitende bereit sind, die Zügel zu übernehmen. Fehlt diese Voraussetzung, reduziert sich die Wahl auf den externen Verkauf.

Verkauf an Dritte: Ein Markt, der auf schweizerische Stabilität achtet

Der Markt für Unternehmensverkäufe ist aktiv. Der Deloitte-Bericht über Fusionen und Akquisitionen 2025 für Schweizer Firmen verzeichnet 104 Unternehmen, die 2025 an ausländische Investoren übergingen, die höchste Zahl seit 2013. Das ist ein Anstieg von rund 65 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Die ausserfamiliäre Nachfolge erfordert eine rechtzeitige Planung, wie die UBS-Experten Daniel Stampfli und Pascal Zumbühl hervorheben. Kristina Faddoul von Deloitte nennt gegenüber SRF die Gründe für das ausländische Interesse: «Die wirtschaftliche Stabilität unseres Landes ist in einem Moment grosser globaler Unsicherheit wie dem aktuellen von grundlegender Bedeutung. Der weit verbreitete Innovationsgeist und die starke Präsenz in Nischenmärkten sind zentral».

Was die Branchen betrifft, «waren in über 50 % der Fälle Unternehmen aus der IT-Branche an den Transaktionen beteiligt». Die Herkunft der Käufer ist konzentriert: Rund vier Fünftel der Transaktionen wurden von europäischen Investoren durchgeführt. Die Übergänge an US-Konzerne gehen stark zurück, aufgrund – laut den identifizierten Ursachen – des schwachen Dollars und der Zollpolitik von Donald Trump.

Der Umfang der Deloitte-Studie ist bei der Suche nach dem eigenen Käufer zu beachten. In den Bericht fliessen nur Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 10 Millionen Franken und weniger als 250 Mitarbeitenden ein, von denen zwei Drittel in der Schweiz beschäftigt sind. Der Wert muss zwischen 5 und 500 Millionen Franken liegen.

Schweizer KMU sind derzeit über 620'000, und regelmässig werden neue gegründet. Dies relativiert die Befürchtung einer Aushöhlung des Wirtschaftsgewebes.

Der Deloitte-Umfang lässt viele KMU aussen vor: Bei einem Umsatz unter 10 Millionen Franken bietet die Studie keine Abdeckung. Für diese Realitäten muss die Käufersuche fallbezogen aufgebaut werden, ohne statistischen Referenzparameter.

Praktisch gilt der Rat derer, die bereits verkauft haben: «Es ist ratsam, nicht nur auf einen potenziellen Käufer zu setzen, auch wenn die Kommunikation flüssig ist und man sich gut versteht. Man sollte immer einen Notausgang einkalkulieren», sagt Amstutz. Konkret sollte die Verhandlung mit dem bevorzugten Gesprächspartner weitergeführt werden.

Daneben muss jedoch eine bereits praktikable Alternative existieren: ein zweiter kontaktierter Käufer oder die Wiedereröffnung des internen Szenarios. Der externe Verkauf kann dank der finanziellen Ressourcen der Käufer relativ schnell abgeschlossen werden, kann aber auch platzen.

Vom geschätzten Wert zum tatsächlichen Preis

Der Verkaufswert wird nicht nach Gefühl festgelegt. Zur Schätzung müssen sich die Unternehmen an eine spezialisierte Firma wenden.

Das Ergebnis der Schätzung ist der Ausgangspunkt der Verhandlung, nicht der Preis, der unterschrieben wird. Darauf Einfluss nehmen die Struktur der Transaktion (Abtretung von Anteilen oder von Geschäftsbereichen). Ins Gewicht fallen auch die vom Käufer geforderten Garantien und Erklärungen, die Behandlung von Schulden, Immobilien und Lagerbeständen sowie Nebenverpflichtungen wie der Verbleib des Verkäufers für eine Übergangszeit.

Die beiden Preispfade decken sich nicht. Gegenüber einem externen Käufer wird auf Basis des geschätzten Marktwerts verhandelt. Bei einem FBO oder MBO profitieren die übernehmenden Familienmitglieder oder Mitarbeitenden «oft von einem Rabatt», erinnert Büeler.

Anschliessend ist die steuerliche Dimension zu klären. Wie PwC Schweiz指出, kann die Nachfolge erhebliche steuerliche Auswirkungen auf das Familienunternehmen und das Privatvermögen des Inhabers haben. Die Konsequenzen müssen vor der Unterzeichnung mit Hilfe eines Spezialisten bekannt sein.

Wo man beginnt: Die ersten konkreten Schritte

Der Prozess gliedert sich in wenige Schritte, jeder mit einem überprüfbaren Ergebnis. Erstens: Persönliche und vermögensrechtliche Ziele mit entsprechenden Fristen schriftlich festhalten. Zwei verfügbare Referenzen dienen als Orientierung: Das Angehen des Themas um das 55. Lebensjahr herum und die durchschnittlich 6,6 Jahre Vorbereitungszeit, die eine Übertragung erfordert.

Zweitens: Entscheiden, welches Szenario vertieft werden soll – FBO, MBO oder externer Verkauf –, basierend auf der persönlichen Situation, der Unternehmensgrösse und der Branche. Drittens: Mögliche interne Nachfolger oder externe Käufer diskret sondieren, ohne sich an einen einzigen Gesprächspartner zu binden und einen Notausgang bereitzuhalten.

Viertens: Das Unternehmen von einer spezialisierten Gesellschaft schätzen lassen, wobei zu wissen ist, dass der Preis für einen externen Käufer und der für Familienmitglieder oder internes Kader anerkannte Preis nicht übereinstimmen. Fünftens: Mit einem Spezialisten die steuerlichen Konsequenzen für das Unternehmen und das Privatvermögen des Inhabers vor der Unterzeichnung klären.

Sechstens: Den Zeitplan der Transition und die Überschneidung zwischen Aussteiger und Nachfolger definieren. So haben Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende in jeder Phase eine klare Ansprechperson, wer entscheidet.

Die operativen Referenzen sind kmu.admin.ch zur Prozessgestaltung, BDO für die Transaktions- und Nachfolgeberatung, eine spezialisierte Gesellschaft für die Schätzung und PwC Schweiz für Steuerfragen. Jeder Schritt ist abzuschliessen, bevor zum nächsten übergegangen wird.

Nachfolgeplanung: Die 6 fundamentalen Schritte

Checkliste für eine gut geplante Nachfolge