Controlling für KMU: Budget, Cashflow und Reporting

Was sich für ein KMU ändert, wenn es Controlling einführt

Das Controlling ergänzt die obligatorische Buchhaltung, ersetzt sie aber nicht. Der Kurs der Universität der italienischen Schweiz (USI) beginnt mit den Zielen des Controllings und den Unterschieden zwischen Finanzbuchhaltung und Betriebsbuchhaltung. Er zeigt dann, wie man buchhalterische Informationen aufbereitet und nutzt, um die Performance zu bewerten, die Führung zu kontrollieren und Entscheidungen zu treffen.

Die Finanzbuchhaltung erfüllt eine Verpflichtung nach aussen. Die Betriebsbuchhaltung dient denjenigen im Unternehmen, die zwischen Alternativen wählen müssen. Der Kreislauf ist Planung–Umsetzung–Kontrolle: Man setzt Ziele, misst, wie stark die Realität davon abweicht, interpretiert die Abweichungen und trifft Entscheidungen.

Die USI betont, dass sich Controlling-Systeme und angewandte Methoden mit der zunehmenden Komplexität des Unternehmens weiterentwickeln. Ein KMU braucht nicht denselben Apparat wie ein Industriekonzern. Es muss das System jedoch wachsen lassen, wenn Volumina, Produktpalette und die Anzahl der beteiligten Personen zunehmen.

Die Veränderung ist vor allem kultureller Natur. Business Up fasst die Minimalaktivitäten eines effektiven Controllings zusammen: messbare Ziele definieren; konstant messen, wie stark die Realität von den Zielen abweicht; Abweichungen kritisch interpretieren; das Ganze an die zuständigen Organe kommunizieren. So kann sich ein Unternehmer als «am Steuer» befindlich bezeichnen, im datengestützten Modus, mit einer Führung, die auf Zahlen und objektiven Daten basiert und nicht auf persönlichen Gefühlen.

Business Up erinnert auch an die Formel «Was nicht gemessen werden kann, kann nicht gemanagt werden». Für ein Schweizer KMU ist der Ausgangspunkt weder eine Software noch ein theoretisches Modell. Es ist die Liste der wiederkehrenden Entscheidungen, die heute ohne Daten getroffen werden: einen Preis festlegen, einen Sonderauftrag bewerten, entscheiden, ob selbst produziert oder zugekauft wird, verstehen, welche Geschäftslinie die Fixkosten tragen kann.

Das Controlling baut sich um diese Entscheidungen herum auf, nicht um ein Formular.

Finanzbuchhaltung vs. Betriebsbuchhaltung

Prioritäten bei der Einführung des Controllings in einem KMU

Fixe und variable Kosten: Verstehen, wo das Unternehmen wirklich verdient

Business Up nennt als ersten operativen Schritt die Erfassung der Kosten und Erträge der wichtigsten Geschäftslinien. Darauf folgt die Einführung der Kostenstellen- oder Betriebsabrechnung. Dieses Instrument aggregiert Kosten und Erträge für jeden Produktionsprozess eines KMU.

Die Kostenstellenrechnung ermöglicht es, die Ergebnisse der operativen Führung jedes einzelnen Managers zu bewerten. Sie erlaubt den Vergleich mit ähnlichen Unternehmensprozessen, um Verbesserungspotenziale zu prüfen. Dieselbe Erfassung hilft, mögliche Verschwendungen zu identifizieren und interne Prozesse zu streichen, die keinen nützlichen Beitrag zum Geschäft leisten.

Auf analytischer Ebene stellt der USI-Kurs die Kosten-Volumen-Gewinn-Analysen an den Anfang des Weges. Dazu gehören die Aufteilung der variablen Kosten und fixen Kosten, der Deckungsbeitrag, der Break-even-Punkt und der Indifferenzpunkt. Der Deckungsbeitrag ist das, was vom Umsatz nach Abzug der variablen Kosten übrig bleibt und zur Deckung der fixen Kosten dient.

Der Break-even-Punkt ist das Volumen, bei dem diese Deckung genau erreicht wird. Der Indifferenzpunkt ist das Volumen, bei dem zwei Alternativen das gleiche wirtschaftliche Ergebnis liefern. Die Alternativen können zwei Kostenstrukturen, zwei Maschinen oder zwei Produktionsarten sein. Es sind die drei Zahlen, die verschiedene Szenarien vergleichbar machen.

Zu diesen Instrumenten kommt die traditionelle Vollkostenrechnung hinzu, basierend auf Vollkosten. Die USI empfiehlt sie zur Performancekontrolle und Bewertung der Lagerbestände: Kostenträger, direkte und indirekte Kosten, Kostenstellen und Verteilungsschlüssel. Achtung: Das Ergebnis pro Produktlinie hängt vom gewählten Verteilungsschlüssel für die indirekten Kosten ab.

Wenn sich der Schlüssel ändert, ändert sich das Ranking der profitablen Linien. Daher muss er einmal gewählt, dokumentiert und über die Zeit hinweg konsistent gehalten werden.

In der Praxis dient die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten dazu, eine einfache Frage zu beantworten. Deckt diese Linie, dieser Kunde und dieses Produkt mindestens die Kosten, die sie direkt verursachen? Wie viel tragen sie dann zu den Strukturkosten bei?

Eine Linie mit positivem Deckungsbeitrag kann auch dann beibehalten werden, wenn sie in der Vollkostenrechnung keinen Gewinn ausweist. Voraussetzung ist, dass die Produktionskapazität keine besseren alternativen Verwendungen hat. Eine Linie mit negativem Deckungsbeitrag muss hingegen fallweise gerechtfertigt werden.

Das Budget als wiederkehrender Prozess, nicht als jährliches Dokument

Das Budget entsteht aus dem Planungssystem. Sein Nutzen zeigt sich in der Abweichungsanalyse, die der USI-Kurs explizit nach den Kostenrechnungssystemen behandelt. Business Up zählt die Erstellung eines vierteljährlichen oder jährlichen Budgetprozesses zur Unterstützung der Kontrolle und Führung zu den Kernpunkten.

Die Periodizität ist kein formales Detail. Sie hängt davon ab, wie schnell sich die Geschäftsgrundlagen ändern.

Der Mechanismus ist immer derselbe: messbare Ziele pro Periode, Vergleich von Plan und Ist zum gleichen Stichtag, kritische Lesart der Unterschiede, Kommunikation an die zuständigen Organe. Die kritische Lesart ist der Teil, der am häufigsten übersprungen wird.

Eine Abweichung beim Umsatz kann aus niedrigeren Volumina, niedrigeren Preisen oder einer anderen Produktmischung resultieren. Jede Ursache erfordert eine andere Reaktion. Dasselbe gilt für die Kosten, wo die Differenz aus dem Einkaufspreis, dem Verbrauch oder dem Aktivitätsniveau entstehen kann.

Der Wert des Budgets liegt in der Überprüfung, nicht in der Erstellung. Ein einmal jährlich erstellter und archivierter Plan hört auf, ein Führungsinstrument zu sein. Business Up verknüpft Berichte mit festen Fristen explizit mit der Möglichkeit, Ressourcen durch Budgeterhöhungen nachzusteuern, also den Vergleich zu nutzen, um den Kurs während des Jahres zu korrigieren.

Wenn sich die Ausgangshypothesen ändern, muss das Budget aktualisiert werden. Wenn sie sich nicht ändern, muss es dennoch mit der gleichen Frequenz überprüft werden, mit der Entscheidungen getroffen werden.

Ein Budgetprozess überlebt nur, wenn er einen klaren Eigentümer hat. Es braucht eine Person oder Funktion, die Daten sammelt, den Vergleich vorbereitet und zur Diskussion stellt. Ohne diese Verantwortung wird das Budget zu einer Pflichtübung, die auf die administrativen Mitarbeiter abgewälzt wird und nie in die Entscheidungen einfliesst.

Liquidität: Eingänge, Ausgänge und Bankabstimmung

Die erste Verbindung, die hergestellt werden muss, ist die zwischen dem Unternehmensbankkonto und der Buchhaltungssoftware. Swiss21 beschreibt dies explizit. Durch die Verbindung des Unternehmensbankkontos mit der eigenen Buchhaltungslösung erhält man eine automatische Abstimmung der Buchungen und Zugriff auf das Journal, die Bilanz und andere buchhalterische Dokumente.

Dies ist das minimale Automatisierungsniveau. Es ermöglicht, in wenigen Klicks die Bewegungen eines Geschäftsjahres nachzuvollziehen, ohne Kontoauszüge abzuschreiben.

Die Automatisierung der Verbuchungen hat direkte Auswirkungen auf die Arbeit und Fehlerquellen. Swiss21 betont, dass bei automatisierter Verbuchung nicht jede Buchung manuell ausgeführt wird. Man spart Zeit und reduziert Fehler, die bei manueller Verarbeitung auftreten können. Man arbeitet effizienter und kostengünstiger, wobei die manuelle Arbeit auf ein Minimum reduziert wird.

Zu den aufgeführten Funktionen gehören automatisches E-Banking, MWST-Berechnung, Buchhaltungsjournal und umfassende Kennzahlen.

Die Überwachung der Eingänge und Ausgänge wird nur dann zu einem Instrument der Vorausschau, wenn sie mit dem Budget verknüpft ist. Die Bankabstimmung liefert die realen und aktuellen Daten der Bewegungen; das Budget liefert die Prognose der Einnahmen und Ausgaben. Die Abweichung zwischen beiden ist das nützliche Signal.

Sie zeigt, in welchen Wochen oder Monaten die geplanten Ausgänge die erwarteten Eingänge übersteigen. Sie zeigt also, wo vorzeitig bei den Eingängen, bei Zahlungsfristen gegenüber Lieferanten oder bei der Kreditaufnahme interveniert werden muss.

Die Positionen, die zu Liquiditätsengpässen führen, sind wiederkehrend und vorhersehbar: Zahlungen an Lieferanten mit konzentrierten Fälligkeiten, Löhne und Sozialversicherungsbeiträge, Steuern und MWST, Leasing- oder Hypothekarraten. Was sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet, ist die Zeit zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang. Es ist diese Zeit, mehr als die Marge, die bestimmt, ob ein Monat liquiditätsmässig ausgeglichen abschliesst.

Schlüsselkennzahlen zur Überwachung der Liquidität

Monatliche, vierteljährliche und jährliche Berichte: Inhalte, Adressaten, Frequenz

Business Up weist den Weg: Ein gutes System zur Informationsübermittlung vom Management an die Generaldirektion und den Verwaltungsrat strukturieren. Unternehmensberichte müssen feste Fristen haben und zeigen, wie sich Kosten, Erträge und andere Indizes entwickeln. Die Frequenz — monatlich, vierteljährlich, jährlich — ist nach den Bedürfnissen der Leitung und des VR zu wählen, nicht nach der Bequemlichkeit der Ersteller.

Der Mindestinhalt eines Managementberichts ist immer derselbe: Kosten, Erträge und vorab definierte Schlüsselkennzahlen. Business Up zählt die Definition von Schlüsselkennzahlen zur Überwachung der Unternehmensentwicklung zu den Kernpunkten. Eine nützliche Kennzahl ist über die Zeit vergleichbar, hat eine stabile Datenquelle und einen Referenzwert, anhand dessen die Abweichung gelesen wird. Eine Kennzahl, die niemand während der Sitzung ansieht, nützt nichts.

Jedem Bericht sollte ein Adressat mit einer präzisen Rolle und einer möglichen Entscheidung entsprechen. Die Generaldirektion betrachtet die Gesamtentwicklung und die vorzunehmenden Korrekturen. Der Verwaltungsrat betrachtet die wirtschaftliche und finanzielle Lage sowie die Abweichungen von den genehmigten Zielen. Wenn dasselbe Dokument ohne Unterscheidung an alle gesendet wird, ist es wahrscheinlich, dass keiner von beiden es wirklich nutzt.

Das konkreteste Risiko ist die aus Gewohnheit erstellte Berichterstattung. Ein einfacher Test: Wenn sich in den letzten zwölf Monaten keine Entscheidung nach der Lektüre eines Berichts geändert hat, müssen Frequenz oder Inhalt geändert oder der Bericht eliminiert werden. Lieber drei Seiten, die in der Sitzung diskutiert werden, als dreissig ungelesene Seiten.

Wesentliche Elemente für einen effektiven Managementbericht

Zahlen nutzen, um zu entscheiden: Preise, Sortiment, Make or Buy

Der USI-Kurs listet die typischen Entscheidungen auf, die mit Kosteninformationen gestützt werden. Es sind Preis-, Sortiments-, Sonderauftragsannahme- und Make-or-Buy-Entscheidungen. Sie sind auch in einem KMU wiederkehrend, und dafür reicht die reine obligatorische Buchhaltung nicht aus.

Die Logik ist inkrementell. Beim Preis ist der Bezugspunkt nicht die Vollkostenspanne des Produkts. Massgebend sind die variablen Kosten, die der Auftrag verursacht, und der Beitrag, den er zur Deckung der Fixkosten leistet. Der Listenpreis bleibt der Referenzpunkt für die Stammkundschaft.

Beim Sortiment lautet die Frage, welche Produkte oder Linien im Sortiment gehalten werden sollen. Berücksichtigt werden Deckungsbeitrag, Lagerplatz und Arbeitsauslastung.

Bei Sonderaufträgen betrifft die Bewertung die verfügbare Kapazität. Wenn die Anlage ausgelastet ist, entzieht der Sonderauftrag Kapazität anderen Aufträgen, und der Vergleich erfolgt zwischen den beiden Deckungsbeiträgen. Wenn die Kapazität frei ist, erfolgt der Vergleich zwischen dem Deckungsbeitrag des Auftrags und den Kosten des Nichtstuns.

Bei Make or Buy werden die vermeidbaren Kosten der internen Produktion und der externe Preis verglichen. Einige Fixkosten bleiben auch bei Auslagerung bestehen.

Wenn Prozesse komplex werden, verliert die Vollkostenrechnung mit einheitlichen Verteilungsschlüsseln ihre Aussagekraft. Der USI-Kurs erwähnt in diesem Zusammenhang komplexere Kostenrechnungssysteme wie das Activity-Based Costing. Dieses rekonstruiert die Kosten der von den Produkten verbrauchten Aktivitäten.

Es ist ein Instrument, das eingeführt werden sollte, wenn mehrere Linien, mehrere Produktionsphasen und erhebliche indirekte Kosten vorhanden sind. Bei einem schmalen Sortiment und wenigen Strukturkosten erzeugt es Arbeit, ohne die Entscheidungen zu ändern.

In all diesen Fällen muss die Entscheidung dokumentiert werden: verwendete Hypothesen, berücksichtigte relevante Kosten, erwartete Auswirkung auf Marge und Cashflow. Dies dient auch dazu, später zu überprüfen, ob die Wahl korrekt war. So speist es den Planungs- und Kontrollkreislauf.

Vom Excel-Blatt zur ERP-Software: Wie viel Tool braucht ein KMU?

Beim ERP hat sich der Ausgangspunkt geändert. Ein Leitfaden zur Auswahl für KMU stellt fest, dass die Kombination aus ERP und KMU nicht mehr zur Debatte steht. Die Notwendigkeit, eingehende und ausgehende Daten zu analysieren, betrifft jedes Unternehmen, auch kleine und mittlere. Daten stellen mittlerweile eines der Hauptvermögen des Unternehmens dar.

Dank ERP-Software ist es möglich, sie nicht nur für die betriebswirtschaftliche Analyse, sondern auch mit prädiktiven Zielen zu systematisieren. Das ERP hilft nicht nur, Daten zu «sehen», sondern sie für zukunftsorientierte Entscheidungen zu nutzen.

Zur Verbreitung zitiert derselbe Leitfaden Erhebungen aus den Jahren 2022–2024. Demnach steigt der Prozentsatz der italienischen KMU, die ein ERP eingeführt haben, und liegt heute bei über 40–45 %. Das Interesse ist im verarbeitenden Gewerbe noch ausgeprägter. Es sind italienische Daten, die als Grössenordnung des Phänomens nützlich sind, aber nicht automatisch auf das Schweizer Gefüge übertragbar sind.

Die genannten Trends betreffen die native Integration mit MES-Systemen, industriellen IoT-Plattformen, Lösungen für die fortgeschrittene Planung und entwickelte Analytics-Tools. In der Fertigung identifizieren künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen wiederkehrende Muster, antizipieren Kritikalitäten und unterstützen präzisere Entscheidungen, einschliesslich der vorausschauenden Wartung. Es sind Funktionen, die Wert schaffen, wenn Prozessdaten zur Verarbeitung vorhanden sind.

Die Wahl muss entsprechend den Bedürfnissen, der Branche und den Wachstumszielen getroffen werden, wie der Leitfaden erinnert. Für ein KMU ohne Produktionskomplexität kann eine Buchhaltungssoftware mit Anbindung an das Bankkonto bereits einen grossen Teil des Informationsbedarfs decken. Sie fügt automatische Abstimmung der Buchungen, automatische Verbuchungen und MWST-Berechnung hinzu.

Das ERP wird zur richtigen Wahl, wenn Produktion, Logistik, Lieferkette und wirtschaftlich-finanzielle Kontrolle integriert gesteuert werden müssen. Dort ersetzt die Integration parallele Excel-Tabellen.

ERP vs. einfache Buchhaltungssoftware für ein KMU

Nachhaltigkeitsberichterstattung: Was betrifft ein KMU?

Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) erinnert daran, dass es in der Schweiz gesetzliche Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung und die Sorgfaltspflicht von Unternehmen gibt.

Ähnlich wie in der EU mit der Richtlinie 2014/95/EU müssen grosse öffentliche Unternehmen und Finanzinstitute über Umwelt- und Arbeitsfragen berichten. Sie müssen auch über Menschenrechte und die Bekämpfung der Korruption berichten.

Gemäss dem Obligationenrecht (Art. 964a–c OR) müssen die Berichte eine Beschreibung der Haupt Risiken enthalten. Sie müssen eine Beschreibung der ergriffenen Massnahmen und eine Bewertung ihrer Auswirkungen einschliessen. Alternativ müssen sie begründen, warum das Unternehmen diesbezüglich keine Politiken anwendet («comply or explain»).

Die Berichte können die eventuelle Nennung angewandter nationaler oder internationaler Standards enthalten, zum Beispiel die OECD-Leitsätze. Sie müssen vom obersten Leitungs- oder Verwaltungsorgan und vom für die Jahresrechnung verantwortlichen Organ genehmigt werden.

Laut SECO hat der Bundesrat für grosse Unternehmen die Anforderungen der Klimaberichterstattung konkretisiert. Er hat den Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures Folge geleistet. Es bleiben Sorgfaltspflichten und Berichtspflichten bezüglich Mineralien aus Konfliktzonen sowie andere gesetzlich vorgesehene Sorgfaltspflichten.

Der Umfang dieser Pflichten ist nach Unternehmenskategorie definiert. Es handelt sich nicht um eine generalisierte Pflicht für alle KMU.

Bei KMU kommt der Druck aus einer anderen Richtung. economiesuisse beobachtet, dass die aktuellen Berichts- und Veröffentlichungspflichten in Sachen Nachhaltigkeit eine beträchtliche administrative Belastung darstellen. Die zunehmende Komplexität der Pflichten schafft erhebliche Herausforderungen, insbesondere für KMU.

In der Praxis entsteht die Anfrage für einen Lieferanten fast nie aus einer eigenen Pflicht. Sie entsteht aus der Nachfrage eines grossen Kunden oder eines öffentlichen Auftraggebers entlang der Lieferkette. Die Anfrage kann Fragebögen, Erklärungen, Daten zu Verbrauch und Emissionen, Informationen zu Arbeitsbedingungen und Einkäufen betreffen.

Der von economiesuisse unterstützte Ansatz ist der der Verhältnismässigkeit. Das von der Vereinigung veröffentlichte Interview skizziert drei Bedürfnisse. Erstens: Entwicklung schweizerischer Normen, die an die spezifischen Bedürfnisse und Strukturen der Unternehmen im Land angepasst sind, statt EU-Regeln direkt zu übernehmen.

Zweitens: Nutzung der Bilateralen III zur Ausarbeitung autonomer, mit europäischen Normen kompatibler Regelungen. So werden Handel und Kooperation gewährleistet, ohne auf die wirtschaftliche Souveränität zu verzichten.

Drittens: Konzentration auf das Wesentliche der Nachhaltigkeit, Vermeidung, dass Bürokratie und administrative Hürden das primäre Ziel kompromittieren. Die angezeigte Schlussfolgerung ist, dass die Normen für Unternehmen aller Grössen praktikabel und wirksam sein müssen.

Für ein KMU bedeutet dies eine konkrete Wahl. Auf Anfragen reagieren, ausgehend von den bereits gesammelten Daten, mit dem vom Auftraggeber angegebenen Referenzstandard. Besser dies, als ein autonomes und grösseres als nötiges Berichtssystem aufzubauen.

Phasen der Einführung des Nachhaltigkeitsberichtssystems für KMU