Relève générationnelle dans une PME suisse : options et planification

Pourquoi la relève dans une PME suisse ne s’improvise pas

Les PME représentent plus de 99 % des entreprises suisses. Une sur trois disparaît faute d’acquéreur. Ce constat s’appuie sur les données de kmu.admin.ch, le portail fédéral dédié aux PME.

Le transfert de propriété nécessite en moyenne 6,6 ans, selon l’étude Dun & Bradstreet. Celui qui ouvre le dossier alors qu’un acheteur potentiel est déjà en vue travaille avec plusieurs années de retard par rapport au délai minimal requis pour l’opération.

Ce retard a un coût : près de 15 % des entreprises destinées à changer de mains dans les cinq prochaines années n’ont pas encore engagé les procédures nécessaires. La Confédération identifie trois conséquences : une charge de travail excessive durant la transition, une dépréciation du prix de vente final et, dans les pires cas, la disparition de l’entreprise.

Matthias Büeler, partenaire spécialisé dans le conseil en transactions et successions chez BDO (audit, fiduciaire et conseil), fixe le point de départ idéal : « Idéalement, la question de la relève devrait être abordée dès l’âge de 55 ans ».

Famille, direction ou vente externe : comment choisir entre les trois scénarios

Le guide de la Confédération identifie trois principaux scénarios de succession. Le premier est la relève générationnelle au sein de la famille, connue sous le nom de FBO (Family Buy-Out). Le deuxième est le transfert interne à l’entreprise, où un ou plusieurs employés de confiance prennent les rênes, appelé MBO (Management Buy-Out). Le troisième est la procédure de vente externe.

Ces options ne sont pas équivalentes. La situation personnelle du propriétaire, la taille de l’entreprise et le secteur d’activité sont les éléments décisifs pour déterminer quelle voie est réellement envisageable.

Pour la plupart des propriétaires d’entreprise, ajoute M. Büeler, le meilleur choix se révèle souvent dès les premières étapes du processus. Le critère opérationnel réside dans l’ordre des questions à se poser.

Il convient d’abord de mettre par écrit les objectifs personnels et patrimoniaux : quel capital le titulaire doit-il conserver après son départ, souhaite-t-il rester dans l’entreprise et sous quel rôle, et sous quel délai veut-il boucler l’opération ? Ce n’est qu’ensuite que les offres doivent être évaluées.

Partir des propositions disponibles revient à choisir par élimination. On accepte ce qui reste plutôt que ce dont le titulaire et l’entreprise ont besoin d’obtenir.

Concrètement, le FBO concerne le transfert à des membres de la famille, le MBO à un ou plusieurs employés de confiance, et la vente externe à un acquéreur extérieur à l’entreprise. Ces trois scénarios principaux ne sont pas des variantes interchangeables.

Rester en famille ou passer la main aux collaborateurs : les deux voies internes

Le FBO et le MBO partagent une caractéristique qui les distingue de la vente à des tiers : celui qui reprend l’entreprise la connaît déjà. La relation avec le nouveau titulaire repose sur un lien préexistant. La mémoire opérationnelle — clientèle, fournisseurs, processus, personnel — reste largement au sein de l’entreprise, sans risque de rupture nette dans la continuité.

Le prix reflète cette différence : « Les membres de la famille ou les employés qui reprennent les rênes bénéficient souvent d’une réduction », explique M. Büeler. Cette décote fait partie intégrante de l’opération interne, il ne s’agit pas d’un résultat exceptionnel arraché lors des négociations.

La relève familiale est toutefois en baisse : « Pour les générations précédentes, la succession familiale était la norme. Ce type de transmission devient cependant de moins en moins fréquent, même dans les PME », observe M. Büeler. Les causes récurrentes sont l’absence d’héritiers intéressés ou disposés à assumer la responsabilité de la direction.

D’autres facteurs entrent en jeu, comme des compétences présentes au sein de la famille mais non alignées avec le poste requis, ou la décision consciente du titulaire de ne pas emprunter cette voie. C’est le cas d’Adrian Amstutz, propriétaire d’Amstutz Produkte à Eschenbach (LU).

En 2022, il a décidé de vendre son entreprise de produits chimiques. Il n’a pas d’enfants et aucun cadre de l’entreprise n’était disposé à reprendre la société. La question du type de succession ne s’est donc jamais posée.

Les entreprises familiales constituent une composante essentielle de l’économie du canton du Tessin. Ici aussi, la tendance générale prévaut : la relève familiale est de moins en moins fréquente.

Le MBO exige qu’il y ait dans l’entreprise un ou plusieurs employés de confiance prêts à prendre les rênes. Si cette condition fait défaut, le choix se restreint à la vente externe.

Vendre à des tiers : un marché attentif à la stabilité suisse

Le marché des cessions est dynamique. Le rapport 2025 de Deloitte sur les fusions et acquisitions concernant les entreprises helvétiques recense 104 entreprises passées entre les mains d’investisseurs étrangers en 2025, le chiffre le plus élevé depuis 2013. Cela représente une augmentation d’environ 65 % par rapport à l’année précédente.

La succession externe à la famille requiert une planification rapide, comme le soulignent les experts UBS Daniel Stampfli et Pascal Zumbühl. Kristina Faddoul, de Deloitte, explique aux microphones de la SRF les raisons de cet intérêt étranger : « La stabilité économique de notre pays est fondamentale dans un contexte d’incertitude mondiale majeure comme celui que nous connaissons actuellement. L’esprit d’innovation répandu et la forte présence sur les marchés de niche sont centraux ».

Concernant les secteurs, « dans plus de 50 % des cas, les transactions ont impliqué des entreprises actives dans le secteur informatique ». La provenance des acquéreurs est concentrée : environ quatre cinquièmes des transactions ont été réalisées par des investisseurs européens. Les reprises par des groupes américains sont en forte baisse, en raison — selon les causes identifiées — de la faiblesse du dollar et de la politique tarifaire de Donald Trump.

Le périmètre de l’étude Deloitte doit être gardé à l’esprit lors de la recherche de son propre acquéreur. Seules les entreprises ayant un chiffre d’affaires supérieur à 10 millions de francs et comptant moins de 250 employés, dont deux tiers travaillent en Suisse, sont incluses dans le rapport. La valeur de l’entreprise doit être comprise entre 5 et 500 millions de francs.

Les PME helvétiques sont actuellement au nombre de plus de 620’000 et de nouvelles sont régulièrement fondées. Cela permet de relativiser la crainte d’un appauvrissement du tissu économique.

Le périmètre Deloitte exclut toutefois de nombreuses PME : pour celles dont le chiffre d’affaires est inférieur à 10 millions de francs, l’étude n’offre aucune couverture. Pour ces réalités, la recherche d’un acquéreur doit être construite au cas par cas, sans paramètre statistique de référence.

Sur le plan pratique, le conseil de ceux qui ont déjà vendu prime : « Il est judicieux de ne pas miser sur un seul acquéreur potentiel, même si la communication est fluide et qu’une bonne entente s’installe. Il faut toujours prévoir une porte de sortie », affirme M. Amstutz. Concrètement, la négociation avec l’interlocuteur préféré doit être menée à bien.

Mais une alternative déjà praticable doit exister parallèlement : un second acquéreur contacté, ou la réouverture du scénario interne. La vente externe peut se conclure relativement rapidement grâce aux ressources financières des acquéreurs, mais elle peut aussi échouer.

De la valeur estimée au prix effectif

La valeur de vente ne se fixe pas à l’intuition. Pour l’estimer, les entreprises doivent faire appel à une société spécialisée.

Le résultat de l’estimation constitue le point de départ de la négociation, et non le prix qui sera signé. Celui-ci est influencé par la structure de l’opération (cession de parts ou de branche d’activité). Pèsent également les garanties et déclarations exigées par l’acquéreur, le traitement des dettes, des immobiliers et des stocks, ainsi que les engagements accessoires tels que le maintien du vendeur pendant une période de transition.

Les deux approches de prix ne coïncident pas. Face à un acquéreur externe, on négocie sur la base de la valeur de marché estimée. Dans le cadre d’un FBO ou d’un MBO, les membres de la famille ou les employés qui reprennent l’entreprise « bénéficient souvent d’une réduction », rappelle M. Büeler.

Il convient ensuite de clarifier la dimension fiscale. Comme l’indique PwC Suisse, la succession peut avoir un impact fiscal significatif sur l’entreprise familiale et sur le patrimoine personnel du titulaire. Les conséquences doivent être connues avant la signature, avec l’assistance d’un spécialiste.

Par où commencer : les premiers pas concrets

Le parcours s’articule en quelques étapes, chacune aboutissant à un résultat vérifiable. Première étape : fixer par écrit les objectifs personnels et patrimoniaux avec leurs échéances respectives. Deux références sont utiles : l’ouverture du sujet autour de 55 ans et les 6,6 ans de préparation moyenne qu’un transfert nécessite.

Deuxième étape : décider quel scénario approfondir parmi le FBO, le MBO et la vente externe, en fonction de la situation personnelle, de la taille de l’entreprise et du secteur. Troisième étape : sonder discrètement les successeurs internes potentiels ou les acquéreurs externes, sans se lier à un seul interlocuteur et en gardant une porte de sortie prête.

Quatrième étape : faire estimer l’entreprise par une société spécialisée, en sachant que le prix pratiqué auprès d’un acquéreur externe et celui reconnu aux membres de la famille ou aux cadres internes ne coïncident pas. Cinquième étape : clarifier avec un spécialiste les conséquences fiscales pour l’entreprise et pour le patrimoine personnel du titulaire avant de signer.

Sixième étape : définir le calendrier de la transition et le chevauchement entre le sortant et le repreneur. Ainsi, clients, fournisseurs et collaborateurs disposent à chaque étape d’une référence claire sur qui prend les décisions.

Les références opérationnelles sont kmu.admin.ch pour structurer le processus, BDO pour le conseil en transactions et successions, une société spécialisée pour l’estimation et PwC Suisse pour les aspects fiscaux. Chaque étape doit être complétée avant de passer à la suivante.

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