Modèles d'affaires pour les startups suisses : services, produit ou plateforme

Pourquoi le choix entre services, produit et plateforme est décisif en Suisse

En 2025, la Suisse occupe la première place du Global Innovation Index pour la 14e année consécutive. En 2024, les startups suisses actives dans l’IA ont levé 345 millions de francs suisses, soit une hausse de 134 % par rapport à l’année précédente.

Ce capital ne se répartit pas uniformément. Le modèle choisi détermine les investisseurs attirés et les délais nécessaires.

En Suisse, le financement d’amorçage (seed) reste généralement inférieur à 2 millions de francs suisses ; les tours de table de croissance sont bien plus conséquents. Yokoy a ainsi levé 26 millions de dollars US, et Unique 30 millions de dollars US.

Trois signaux indiquent le passage à la phase de croissance. Premièrement : un financement au-delà des premiers tours d’amorçage. Deuxièmement : des clients payants, comme Scandit avec plus de 1 700 clients dans le monde, ou DeepJudge dont les ventes ont augmenté de 500 % en un an. Troisièmement : une équipe en expansion, dépassant souvent les 15 personnes.

Le modèle d’affaires n’est pas une préférence théorique. Il détermine quand et comment ces signaux apparaissent.

Trois modèles, trois logiques de croissance

Les services, le produit et la plateforme se distinguent par trois éléments : l’origine des revenus, le coût de la croissance et la dépendance envers des tiers. Dans les services, le revenu provient d’une mission ou d’un projet pour un client spécifique. Dans le produit, il découle de licences, d’abonnements ou de la vente de logiciels. Dans la plateforme, il résulte de la mise en relation entre l’offre et la demande ou entre plusieurs participants.

Pour une startup suisse, le choix pratique dépend du problème à résoudre. Si celui-ci est connu et que le client est prêt à payer pour une solution sur mesure, les services génèrent rapidement de la trésorerie.

Si la technologie est reproductible et que le marché est mondial, le produit permet une montée en échelle sans augmentation proportionnelle des coûts. Si la valeur naît du réseau entre différents acteurs, la plateforme nécessite une masse critique et des partenaires.

Dans tous les cas, le modèle doit être validé par des clients payants, et non par de simples utilisateurs d’essai.

Modèle services : des revenus rapides, mais une croissance à maîtriser

Le modèle de services convient lorsque le problème n’est pas encore clairement défini ou que le client est disposé à payer pour une solution personnalisée. En Suisse, de nombreuses startups débutent ainsi : conseil, développement sur commande, ingénierie ou services numériques pour les entreprises locales.

Le chiffre d’affaires est généré dès le départ. Cela réduit le risque de développer un produit que personne n’achète et permet de financer la croissance grâce à la trésorerie disponible.

La limite réside dans la scalabilité : chaque nouveau client absorbe du temps de l’équipe et les revenus tendent à augmenter parallèlement au nombre de collaborateurs.

Pour rendre le service reproductible, il est possible de standardiser les offres, de créer des procédures, d’utiliser des contrats types et d’automatiser les parties récurrentes. Indicateurs utiles : part des revenus provenant d’offres reproductibles, délai moyen de livraison par client, marge brute par projet.

Lorsqu’une partie du service devient un logiciel ou une plateforme, le modèle peut évoluer.

Modèle produit : logiciels et technologies avec des clients payants

Le modèle produit impose de passer de la recherche à la vente à grande échelle.

Nexthink, éditeur de logiciels basé à Prilly (VD), a développé un logiciel de gestion qui simplifie le travail quotidien des employés. Au premier semestre 2021, l’entreprise a levé 162 millions de francs suisses.

Scandit compte plus de 1 700 clients dans le monde. DeepJudge a vu ses ventes augmenter de 500 % en un an.

Le produit se mesure à l’aune des clients payants et de la croissance des ventes, et non à celle de l’intérêt potentiel.

Les signaux de croissance sont les mêmes que ceux observés dans l’écosystème suisse : financement au-delà de l’amorçage, clients payants et équipe dépassant les 15 personnes.

Les coûts de développement sont engagés en amont et le risque se concentre sur la capacité à vendre. En Suisse, une difficulté spécifique réside dans le recrutement de travailleurs qualifiés, en raison de la concurrence mondiale.

Modèle plateforme : mettre en réseau acteurs et processus

Une plateforme crée de la valeur en connectant l’offre et la demande ou plusieurs participants. Wefox, basée à Zurich, réunit clients, courtiers et compagnies d’assurance.

Elle permet de gérer efficacement les produits d’assurance et les processus commerciaux. Elle soutient les clients dans l’optimisation de leurs performances et sert d’interlocuteur personnel en cas de sinistre.

L’objectif est la gestion numérique des assurances sans renoncer au conseil personnalisé. Entre janvier et juin 2021, Wefox a levé 585 millions de francs suisses.

Dans le secteur de la fintech, Bitcoin Suisse, fondée en 2013, a été la première entreprise suisse à opérer dans les cryptomonnaies en permettant leur négociation. Neon est un autre exemple d’opérateur numérique.

Pour une plateforme, la valeur dépend du nombre et de l’activité des participants : sans masse critique, le réseau ne fonctionne pas. Une intégration avec des partenaires, des règles claires et, dans les secteurs réglementés comme l’assurance et la finance, une conformité normative sont indispensables.

La plateforme n’est pas un modèle plus facile. C’est un modèle plus dépendant des tiers.

Comment le modèle choisi influence le financement en Suisse

Le modèle choisi modifie les besoins et le type de financement. En Suisse, le financement d’amorçage est souvent inférieur à 2 millions de francs suisses ; les tours de table de croissance sont plus importants.

Un modèle de services peut nécessiter moins de capital initial car il génère des revenus immédiatement. Un produit requiert un développement préalable aux ventes. Une plateforme peut exiger des capitaux pour atteindre la masse critique et intégrer des partenaires.

Le crowdfunding est devenu en Suisse un moyen populaire pour financer des projets et tester l’intérêt du marché.

Au premier semestre 2021, environ 1,7 milliard de francs ont été investis dans des startups suisses lors de 124 tours de financement, selon la Swiss Private Equity & Corporate Finance Association (SECA).

Le crowdfunding peut valider la demande avant un tour de table institutionnel, mais il ne remplace pas la validation auprès de clients payants.

Critères pratiques pour choisir et adapter le modèle

Pour choisir le modèle, on peut s’appuyer sur des critères opérationnels. Le problème du client est-il clair et douloureux ? Combien est-il prêt à payer et quand ?

Combien de temps faut-il pour développer la solution ? Le modèle nécessite-t-il des partenaires ou des intégrations ? Les compétences nécessaires sont-elles disponibles en Suisse ? L’ambition est-elle une croissance linéaire ou exponentielle ?

Les défis suisses sont doubles : la concurrence mondiale pour les profils qualifiés et la construction de la confiance avec les clients et les investisseurs.

Une manière de les relever consiste à commencer par un service générant de la trésorerie et des références, puis à le transformer en produit ou en plateforme lorsque les signaux de croissance sont visibles : financement au-delà de l’amorçage, clients payants, équipe en expansion.

La grille d’analyse ne donne pas une réponse unique. Elle aide à écarter les modèles qui ne résistent pas aux contraintes de temps, de capital et de talents.

Un modèle n’est pas éternel : hybrides et transitions

De nombreuses startups suisses commencent par les services, évoluent vers un produit ou une plateforme, ou combinent des éléments des trois modèles.

Le choix n’est pas définitif : il doit être revu en fonction des signaux de croissance. Tester auprès de clients payants est le critère le plus fiable pour déterminer si le modèle fonctionne.

Si les financements au-delà de l’amorçage, les clients payants et l’expansion de l’équipe sont au rendez-vous, le modèle peut changer. Sinon, il convient d’adapter l’offre avant de chercher à monter en échelle.